Depuis quelques mois, je me documente sur le #burnout en vue d’un projet. Pour cette phase d’étude, j’ai échangé avec plus d’une dizaine de personnes qui ont eu la gentillesse de partager le récit de leur #burnout avec moi. Ajoutés à ceux que j’avais entendu lors d’accompagnement, j'ai pu m'appuyer sur un ensemble de témoignages pertinents. Après avoir décortiqué et analysé, le premier constat est que le #burnout ne se limite pas à une catégorie socio-professionnelle en particulier, à un niveau de poste ou de taille d’entreprise. Dû à un stress chronique non pris en charge, il s’insinue sournoisement par différents biais avant d’exploser et de terrasser. Je partage aujourd’hui dans cet article quatre déclencheurs récurrents observés lors de ces échanges, quatre déclencheurs d’ailleurs liés à quatre des cinq drivers : soit parfait, soit fort, fait des efforts, fais plaisir.
Le surinvestissement
Le surinvestissement se décrit comme une implication excessive et un surengagement dans l’activité professionnelle. Ce comportement additionne une implication physique et émotionnelle conduisant à un surmenage professionnel. En effet, les salarié(e)s qui se surinvestissent au travail ressentent généralement une grande fatigue morale et physique, car ils/elles mobilisent une trop grande quantité d’énergie mentale pour l’exercice de leurs fonctions. Elles accordent une très grande importance à leurs missions, leur travail, mais également aux résultats, comme si l’entreprise dépendait entièrement d’eux ou leur appartenait, ce qui se résumerait à « on compte sur moi ». La valeur travail est très forte et s'assimile à devoir faire beaucoup d'efforts, il faut travailler dur. L’implication est sans faille, sans pause. Le travail passe avant tout le reste, il n’y a plus de place pour concilier vie professionnelle et vie personnelle. Le travail devenant central, le déséquilibre est trop important et les amène à ressentir de l’épuisement professionnel.
Le management toxique
Parlons ensuite du management toxique, je parle bien de management et non de manager. Dans ce contexte, la personne est prise dans un système de course à la performance. L’entreprise encourage un management de course aux résultats, dans lequel un manager va reporter la pression à laquelle il est soumis sur son équipe. Le manque de formation, d’accompagnement sur la gestion des collaborateurs/trices, une montée en responsabilité rapide, un manque de visibilité ou de clarté dans ses fonctions, autant de facteurs qui fragilisent le manager dans son rôle. Cela se traduit, par exemple, en donnant des informations floues et contradictoires, être contrôlant, faire des feedbacks négatifs et dévalorisants, s’approprier des réussites, manquer de disponibilité, autant de comportements qu'il/elle fait subir aux salarié(e)s travaillant sous ses ordres. En conséquence, cela entraine une baisse de confiance du collaborateur/trice, génère de la culpabilité, de la dévalorisation, le/la poussant ainsi à se plier aux directives même si cela dépasse son cadre (périmètre du poste et responsabilités, horaires, etc.). Intervient aussi la difficulté du manager à faire des feedbacks constructifs, à gérer et transmettre ses émotions (colère, peur). Ainsi, il risque de devenir obsessionnel sur une personne de son équipe qui lui renverrait un manque de compétences ou un défaut et qui tournerait dans ce cas à des reproches répétés, un acharnement.
La charge de travail trop importante
Autre facteur, la surcharge de travail, qui se traduit par avoir la charge de travail, une quantité de tâches et de responsabilités au delà de ce que l’on peut gérer. Cette jauge est propre à chacun, même si des éléments factuels peuvent être identifiés : une quantité interminable de tâches, des délais toujours courts, la définition du périmètre du poste, etc. A cela s'ajoute des éléments subjectifs, tel que la sensation de n’avoir jamais terminé, de subir sa charge en permanence, de ne rien de maitriser tout en courant après le temps en permanence. Cet état peut répondre au syndrome du bon élève, le/la collaborateur/trice ne s'autorise pas à refuser une tâche ou à demander de l'aide ou à déléguer. Cela s'apparenterai à de la faiblesse dans sa perception. De plus, le fait d'accepter d'être surchargé(e) va se justifier par le niveau de responsabilité du poste comme une réponse aux prétendues attentes, ne pas déléguer parce que c'est une perte de temps d’expliquer ou ce n’est pas fait "comme je le souhaite". C'est faire en permanence des actions qui sont en dehors de notre zone de confort, le déséquilibre en continu. C'est honorer la confiance que l'on nous a accordée en nous attribuant ce poste. Nous répondons à des croyances, comme devoir quelque chose à son employeur, se plier en quatre pour mériter ce poste, qu'un travail ce doit être difficile et dur par définition, etc. Autant de facteurs pour dissimuler ce qu’elle estime être de l’incompétence ou tout du moins un manque de compétences pour le poste occupé.
La charge mentale
Nous arrivons au quatrième déclencheur : la charge mentale. Elle se définit comme la charge émotionnelle et cognitive cumulée entre les domaines professionnel et personnel. Dans cette configuration, la personne planifie, programme, organise autant sa vie professionnelle que celle de sa famille : elle prend tout en charge. Elle est le référent pour les questions d'intendance, de logistique ou d'organisation. Elle pense à tout, elle gère et contrôle tout au travail comme à la maison. Il lui tient à cœur que les choses soient faites selon son propre niveau d'exigence et que rien ne soit oublié. Son niveau d'exigence est élevé et elle ne laisse pas de place aux autres pour aider et faire, elle peut aller jusqu'à contrôler ce qui a été fait ou à commenter. Ce comportement décourage l'entourage dans ses intentions d'aide et d'assistance. Et un cercle vicieux se met en place : la personne se sent alors abandonnée et seule pour mener à bien les missions professionnelles et /ou l'organisation familiale. Le sentiment de devoir tout faire soi-même mène d'être seul à faire et à gérer va émerger, se cumuler ... la charge mentale ! Le schéma de fonctionnement étant le même à la maison et au travail, pas de repos, ni de zone de décompression car une 2nde journée commence lorsqu'elle rentre le chez elle.
En conclusion
Le point commun à ces quatre déclencheurs : un stress chronique que l'on ne prend pas en considération et que le cerveau ne sait pas traiter (il n’a pas les outils), c’est un état. Et ne pas écouter ses propres besoins, ses propres limites. Les quatre sujets traités sont non exhaustifs et concernent des personnes salariées d'une entreprise. Les entrepreneurs subissent aussi des #burnout, mais cela mérite d'être traité dans un article à part.
Ce sujet me tient à cœur tout d'abord parce que j'ai été moi-même touchée il y a quelques années. Mais il y a aussi un constat flagrant que cet état touche de plus en plus de personnes avec d'importantes conséquence. Afin d'apporter ma (modeste contribution, j'ai créé un parcours Rebondir après un #burnout pour permettre aux personnes de reprendre une vie professionnelle sereine et apaisée. Les informations sont à retrouver ici.
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